الخزينة العمومية

عنوان الموضوع : الخزينة العمومية
مقدم من طرف منتديات العندليب

الخزينة العمومية -1-
تعتبر الخزينة العمومية بمثابة الصندوق الذي يجمع مختلف الإيرادات من مختلف الهيئات . وقد قدمت تعار يف مختلفة للخزينة العمومية نذكر أهمها:
DANIEL LE BEGUE*
يقول أن الخزينة العمومية هي مصلحة الدولة التي تنفذ لحسابها أو لحساب غيرها ( جماعات أدارية ) عمليات الصندوق (الإيرادات و النفقات )والبنوك حركة الاعتماد والديون و المحاسبة المهمة في تسيير المالية العامة
- تنفيذ النشاطات الإدارية بالحماية بالدفع وبالتمويل فيما يتعلق بالمجال المالي أو الاقتصادي
- تؤكد محافظة التوازن النقدي والمالي في الدولة
- تعتبر الخزينة
العمومية صراف وممول الدولة وهي مصلحة الدولة التي تضمن تحقيق أكبر التوازنات النقدية والمالية وهذا بأجراء عمليات الصندوق (الخزينة ) البنك والمحاسبة اللازمة لتسيير المالية العامة من خلال ممارسة النشاطات الرقابة والتمويل والتحريك فيما يتعلق بالاقتصاد والمالية عرفتها بأنها خدمة الدولة التي تنفذ طبقا لقانون المالية عمليات الصندوق والبنوك التي تقتضي التسيير الذي يطبق على مجموعة من النشاطات المالية
وقدرات الحماية المصفاة على الدولة : بأنها صراف وممول للدولة L’auven Berger- ولقد عرفها
- الخزينة العامة هي التشخيص المالي للدولة تحصل على مواردها وتدفع مستحقاتها تقرض وتقترض
- الخزينة العامة هي مسؤولة عن صياغة أسس السياسة النقدية طبقا للسياسة الاقتصادية وعن تزويد
الدولة بالموارد النقدية التي تحتاجها الخزينة العمومية
تعريف شامل:
الخزينة العمومية الجزائرية هي مرفق عام يؤدي خدمة لاهي تجارية ولا هي صناعية انفصلت
عن الخزينة الفرنسية بعد الاستقلال وبالضبط في 29-8-1962 وهي تقوم بكل العمليات المالية المتعلقة بالدولة والجماعات المحلية والمؤسسات العمومية ذات الطابع الإداري واصطلاحا يقصد بها الحسابات التي تسجل إيرادات الدولة كالضرائب ومصروفاتها كالرواتب وغيرها وبالتالي هي مكلفة بتسيير مالية
الدولة ويطلق الاسم أيضا على الجهة المكلفة بمسك تلك الحسابات الخزينة إذا هي الهوية المالية للدولة
المطلب الثاني : وظائف الخزينة العمومية
يمكن تقسيم وظائف الخزينة العمومية إلى قسمين:
- من الناحية المالية:نقصد بوظيفة الخزينة العمومية من الناحية المالية هي القدرة على مواجهة الاحتياطات للصرف أي البحث الدائم على التوازن بين الإيرادات والنفقات علما بأن أموال الخزينة مودعة في حساب خاص لدى بنك الجزائر .حيث يسجل هذا الحساب مجموع موارد الدولة ونفقاتها وبالتالي فهي تعطي صورة عن التغيرات التي تطرأ على وضعية صندوقها أن التوازن الدائم للصندوق يكاد يكون مستحيلا وهذا ما يجعل التوازن ضروري وذلك للاحتفاظ بالسيولة الضرورية للتسيير من جهة وتنفيذ مقتضيات القانون المالي من جهة أخرى .وهذا ما يمكنها من القيام بوظائف تضمن لها موارد مالية مؤقتة تضاف إلى الموارد المحددة مثل الضريبة ويمكن تلخيص هذه الوظائف في ودائع الخزينة إصدار السندات .طلب قروض من بنك الجزائر

- من الناحية الاقتصادية:
تتمثل وظيفة الخزينة العمومية من الناحية الاقتصادية في كونها أداة هامة للسياسة الاقتصادية بتدخلها لدعم السياسة النقدية التوسعية وهذا يعود نظرا لقدراتها الضخمة ولتأثيرها الكبير في الدورة المالية وفي التوازن الاقتصادي وبالتالي يمكن استخلاص وظيفتين للخزينة العمومية هما الإشراف على الجهاز المصرفي والمالي ويظهر ذلك في النقاط التالية
- المشاركة في الهيئات الإدارية للمؤسسة المؤممة وللنصف المؤمم والتي تتمثل في الأسواق المالية
- الضرائب غير المباشرة
والتي تصب في استعمالات المال فإذا استعمله صاحبه وتصرف به وجبت عليه الضريبة غير المباشرة فهي تتبع الثروة في تنقلها وأشهر استعمالاتها نجد الضريبة على الإنتاج الضريبة على الإنفاق الضريبة على الاستهلاك الضريبة على التداول الضريبة الجمركية هي مورد مستقر على مدار السنة لخزينة الدولة
وتتغير بوفرة حصيلتها ومن عيوبها أنها تأخذ بعين الاعتبار الوضعية الاجتماعية للممول ولا تمنح تخفيضاتها وهي اقل عدالة من الضرائب المباشرة.
الخزينة صراف للدولة:
*تقو م الدولة بتنفيذ العمليات الموازنة بالإيرادات والنفقات بالإضافة إلى عمليات الحسابات الخاصة وكذلك إبرام القروض مع الجمهور.
*كما تتكفل بإقرار التوازن المحاسبي المستمر في الخزينة المركزية وخزينة الولاية، ذلك لان الإيرادات المتوقعة في الموازنة لا تتطابق مع النفقات في الزمان ،بمعنى انه بالرغم من أن مجموع الإيرادات يساوي أو يفوق مجموع النفقات في نهاية السنة المالية فان الإيرادات لا تكون بالضرورة متساوية مع النفقات في أي يوم من السنة وخاصة في الأشهر الأولى منها
*والذي يحدث في بعض الأحيان هو انه قد يؤمر بصرف نفقة اكبر من الإيرادات التي دخلت الخزينة فعلا وخاصة في بداية السنة.ولهذا تلتزم الخزينة بإقرار هذا التوازن من
مواردها الخاصة سواء في الخزينة المركزية أو الخزينة الولائية. الخزينة ممول للدولة
*بالاطلاع على القوانين المالية التي تعاقبت مند الاستقلال 1962 نجد أن الدولة تتدخل بصفة مستمرة فيما يخص العمليات المالية نتيجة لذلك أصبحت الخزينة العمومية تعمل بكثرة
وكأنها مؤسسة مصرفية (البنك) بمعنى أنها تلجا كثيرا إلى الاقتراض للحصول على الموارد المالية الإضافية .كما تمنح في نفس الوقت قروضا وتكتسب في المساهمات مع الجمهور ومع المؤسسات العمومية لهد فقد تلجا إليها بواسطة مؤسسات مصرفية مثل البنك الجزائري للتنمية والمستفيدون من هذه التحويلات المتمثلة في السلف والقروض هم على سبيل المثال الجماعات المحلية المستشفيات والجامعات.
-2-
الخزينة تعالج العجز المؤقت:
في حالة ما إذا وجد اختلال في الخزينة أي عدم التوازن بين الإيرادات والنفقات فن الدولة تبذل قصارى جهدها لسد الفراغ وغير ممكن تجسيد ذلك في الواقع إلا بمواردها
الخاصة والمتحصل عليها من سندات الخزينة ومن ودائع الأموال لديها وكذلك
سلف الإيداع أي بنك الجزائر سابقا الأموال المودعة لدى الخزينة:*
بدلا من توجه الخواص إلى البنوك يمكنهم التوجه إلى الخزينة .وذلك بفتح حسابات الإيداع .وذلك بدفع مبلغ على شكل سيولة من مرفق البريد والمواصلات أي النقود المكتتب بها في
الحساب الجاري ومن الهيئات ذات الميزانية الملحقة الأخرى والجماعات المحلية بصفة عامة مع العلم أن قانون المحاسبة العمومية الجزائري لسنة 1973 نص على إلزامية كل المؤسسات الوطنية والمختلطة وكل الهيئات العمومية بدفع رصيدها إلى الخزينة العمومية وكل هذه الأموال غرضها الإدماج داخل محيط الخزينة
*سندات الخزينة :
هي قروض على المدى القصير تودع هذه السندات لحصول الخزينة العمومية على سيولة نقدية والذي يسمى بالدين العائم على عكس الدين الذي تودع سنداته على المدى الطويل
ويسمى بالدين المتجمد وهي تعتبر المورد الرئيسي للخزينة تهدف إلى التمويل
طوال السنة النفقات العامة أثناء انتظار إيرادات الميزانية وتمويل العجز ألميزاني الناتج عن عدم التوازن بين الإيرادات والنفقات وحمولة الخزينة لا تتضمن عجز ميزاني بمعنى القانون الكلاسيكي فنستطيع اعتبار أن في القانون الجزائري لا توجد سوى سندات خزينة التي تصدر تحت حسابات جارية وموجهة لتعديل حركة الأموال في الوقت الذي يسمح بتوقع إيرادات الموازنة مع العلم أنها واجبة الاكتتاب من طرف هيئات ومؤسسات القرض
: *سلف بنك الإيداع
بنك الإيداع في الجزائر هو بنك الجزائر أي البنك المركزي سابقا وهو إذن البنك الأول حيث ينفرد بمهمة طبع النقود بالتفويض من الدولة وتتمثل عملية منح السلف إلى الخزينة العمومية في أن بنك الجزائر يقوم بطبع نقود جديدة لصالح الخزينة ويجدر بنا الإشارة إلى أن هذه العملية لا تلجا إليها الدولة إلا في حالة ما إذا لم تجد العمليتين السابقتين نفعا .باعتبار أن طبع النقود بدون زيادة في الدخل القومي يؤدي إلى التضخم النقدي وهذا الأخير إذا لم يتحكم فيه يؤدي إلى حدوث أزمة اقتصادية .

-3-

المطلب الثالث: الخزينة العمومية ومراحل تطورها
تنظيم الخزينة العمومية:
قام المشرع الجزائري بتنظيم الخزينة العمومية عبر كل المراحل التي مرت بها منذ الاستقلال إلى يومنا هذا وهذا عن طريق سن القوانين وإجراء التعديلات عليها ويظهر في القرارات والمراسيم المنشورة في الجرائد الرسمية في الصفحات المخصصة لوزارة المالية أخرها تعود إلى 3 شعبان عام 1624 الموافق ل7 سبتمبر 2017.
- يتضمن أول هذه القرارات:الخزينة المركزية و الخزينة الرئيسية وصلاحياتها عبر 22مادة
- ثاني القرارات يتضمن:
تنظيم المديريات الجهوية للخزينة وصلاحياتها حيث من خلال المادة 2 من نفس القرار "تقع المقرات الإدارية للمديريات الجهوية في الجزائر عنابه , قسنطينة, بسكرة, سطيف خنشلة, بومرداس, الشلف مستغانم وهران تلمسان بشار غرداية "
حسب المادة 3من نفس المرسوم حدد عدد المديريات الجهوية الخزينة بثلاث عشر (13) وما تضمن كل منها من خزائن ولائية وخزائن البلديات خزائن القطاعات الصحية خزائن
المراكز الإستشفائية والجامعية المتواجدة على مستوى الولايات التي تخضع لاختصاصها الإقليمي (إضافة إلى الخزينة المركزية والرئيسية التابعين إلى ولاية الجزائر )
مثالا على ذلك ,تضم المديرية الجهوية للخزينة لولاية بومرداس, حسب المادة 03من نفس المرسوم ما يلي "الخزائن الولائية الآتية بومرداس , البليدة, تيزي وزو,المدية .خزائن
البلديات وخزائن القطاعات الصحية وخزائن المراكز الإستشفائية والجامعية
المتواجدة على مستوى نفس الولايات" كل هذه المديريات الجهوية منقسمة إلى مديريات فرعية .كل دلك مفصل في المواد الثني عشر من نفس القرار التابعة لها في نفس الجريدة الرسمية وبنفس تاريخ الإصدار(1)
مراحل تطور الخزينة العمومية :
قامت فرنسا بتأسيس أول
خزينة عمومية جزائرية فرنسية في 04-03-1943 وبعدها استبدال اسمها إلى "الفرع الجزائري الخاص بالخزينة العمومية" وهذا في سنة 1959 عرفت الخزينة العمومية الجزائرية أربع مراحل بعد الاستقلال وهي:
الخزينة العمومية صندوق ودائع من 1963 إلى 1966
مرحلة تكوين النظام المصرفي وتحقيق الضغط المالي من 1966 إلى 1971
-4-
مرحلة سيطرة الخزينة على الدائرة البنكية ودائرتها الخاصة من 1971 إلى 1987
مرحلة انفصال دائرة الخزينة عن الدائرة البنكية من 1987 إلى يومنا هذا .
المرحلة الأولى ما بين 1963-1966 الخزينة صندوق ودائع )
تمثل الخزينة صندوق ودائع المراسلين وهؤلاء ذوي وضعية بنكية مع ميزة أن تسير الخزينة لحساب هؤلاء الزبائن تعتبر واجبا وليس اختياريا .وهكذا يلعبون دورا هاما في
مشاكل الخزينة تشمل نظام الخزينة العمومية طيلة هذه الفترة معظم الوكلاء
الاقتصاديين الماليين وغير الماليين باستثناء البنوك الخاصة الأجنبية وكل التعاونيات العامة
المودعين بشكل إجباري:منذ سنة 1963 اقتصر النظام.













-5-


>>>>> ردود الأعضـــــــــــــــــــاء على الموضوع <<<<<
==================================

>>>> الرد الأول :

و الله غير راكي شاطرة يا هاجر
واش راكي؟ هذه غيبة كاش جديد على التعيينات
انا كنت معاك في بن عكنون
يعطيك الصحة على المواضيع المقدمة

=========

>>>> الرد الثاني :

موضوع قيم جدا جدا وقد طرح في مسايقات عديدة خاصة ماتعلق بمهام الخزينة وعلاقتها بالبنوك

=========

>>>> الرد الثالث :

السلام عليكم
صابرينال
اسمحيلى ما عرفتكش شكون ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟

=========

>>>> الرد الرابع :

شكرا على هذه المعلومات القيمة..بالتوفيق مجددا في مشوارك..

=========

>>>> الرد الخامس :

شكرا الى كل الزملاء و الله يوفقنا جميعا
امين

=========

خطـــــة البحث :

مقدمة
المبحث الأول : وظيفة التخطيط
المطلب الأول : ماهية التخطيط
المطلب الثاني : أنواع التخطيط
المطلب الثالث : مراحل التخطيط
المبحث الثاني : وظيفة التنظيم
المطلب الأول : ماهية التنظيم
المطلب الثاني : عناصر التنظيم
المطلب الثالث : أهداف التنظيم والمشاكل المؤثرة في كفاءته
المبحث الثالث :وظيفة التوجيه
المطلب الأول : ماهية التوجيه
المطلب الثاني : الأسس العامة للتوجيه
المطلب الثالث : أدوات التوجيه
المبحث الرابع :
المطلب الأول : ماهية الرقابة
المطلب الثاني : أنواع وأهداف الرقابة
المطلب الثالث : وصايا نظام الرقابة وتقييم الأداء
خاتمة










مقدمة

تمثل الإدارة في تطورها النضج العقلي والتقدم الطبيعي والأفق الواعي للإنسان عبر التاريخ، باعتبارها أداة الرقي في أداء الأشياء على جميع المستويات وفي شتى المجالات.
ومن خلالها تتضح صورة الأشياء المنجزة في أحسن صورة وأفضل وجه، وهي وسيلة كون الأشياء المنظمة لا تتحقق إلا بها، وهي أداة لضمان الإتقان والنظام، ومنهجا من خلاله تتم عملية النظام والترتيب والتنسيق المفروضة، شرعا المرغوبة فطريا، المطلوبة اجتماعيا، المقررة حضاريا.
وتنسحب وظائفها وتتسع مبادئها وتتفق أبعادها مع أنشطة الإنسان والجماعات والأمم، وتشمل كل مجالات الحياة البشرية، بل وتنسحب على حياة الحيوانات وبعض المخلوقات.

ومن المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية )لتخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة(
من المؤكد أننا سنطبق أصول الإدارة في عملنا وفي حياتنا الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما نقوم بعمله. فعندما نعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكننا استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.
سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكننا تطبيقها في حياتنا أو مهنتنا.

















المبحث الأول : التخطيط

مقدمة : يعتبر التخطيط الوظيفة الإدارية الأولى و له الأولوية على الوظائف الإدارية الأخرى من تنظيم و توجيه و رقابة لأن هذه الوظائف يجب أن تعكس هذا التخطيط ،
فالمدير ينظم و يوجه و يراقب لكي يضمن تحقيق الأهداف طبقا للخطط الموضوعة .

المطلب الأول : ماهية التخطيط
أولا : مفهوم التخطيط : لقد أعطيت عدة تعريفات للتخطيط نذكر منها :
التعريف الأول : "هو الوظيفة الأولى للإدارة و التي تسبق ما عداها من الوظائف و تقوم على عملية الاختيار بين البدائل لإجراءات العمل للمؤسسة ككل و لكل قسم أو جزء من أجزائها و لكل فرد من العاملين بها " .
معنى هذا أن وظيفة التخطيط تسبق باقي الوظائف الإدارية الأخرى حيث أنها تقوم على الاختيار الواعي و هذا الاختيار يكون بين مجموعة من البدائل .

التعريف الثاني : يعرفه فايول بأنه " التنبؤ بالمستقبل و الاستعداد له فهو بعد النظر الذي يتجلى في القدرة على التنبؤ بالمستقبل و التحضير له بإعداد الخطة المناسبة " .
من هذا التعريف يتضح أن التخطيط يقوم على عملية التفكير و التقدير للمستقبل و النظر في البعد الزمني و التنبؤ بالمتغيرات و وضع الخطط لما يخفيه المستقبل و التأقلم مع الظروف المتغيرة.

التعريف الثالث : " هو الأسلوب العلمي الذي يتضمن حصر الموارد البشرية و المادية و استخدامها أفضل استخدام بطريقة علمية و عملية و إنسانية لسد احتياجات المؤسسة " .
يتضح من هذا التعريف أن التخطيط هو أسلوب علمي يتم على أساس الموارد اللازمة لعملية الإنتاج و تنظيم الموارد المالية و استخدامها بأحسن الطرق و ذلك بوضع خطة شاملة .

التعريف الرابع :" يعرفه جورج تيري الآتي :" التخطيط هو الإختيار المرتبط بالحقائق و وضع و استخدام الفروض المتعلقة بالمستقبل عند تصور الأنظمة المقترحة التي تعتقد بضرورتها لتحقيق النتائج المنشودة " .
من هذا التعريف يتضح أن التخطيط يرتبط بالحقائق و ذلك عن طريق الإختيار و الإنتقاء و كذلك وضع السياسات و الإجراءات و الخطط اللازمة لتحقيق النتائج و الأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها .

التعريف الخامس : يعرفه بيرجيرون على انه :" تلك العملية التي تسمح بتحديد الأهداف المرجوة و الوسائل الأكثر ملائمة لتحقيق هذه الأهداف " .
هذا التعريف يبين أن التخطيط يمكن من تحديد الأهداف و الوسائل المناسبة لتحقيقها .
من هذه التعاريف السابقة يمكن تعريف التخطيط على انه الوظيفة الإدارية الأولى و التي تعتمد عليها الوظائف الأخرى فهو التقرير سلفا لما يجب عمله لتحقيق هدف معين .
ثانيا : أهمية التخطيط : للتخطيط أهمية بالغة تتمثل فيما يلي :
ـ1ـ التخطيط ضروري بسبب التغير و عدم التأكد : يجب على كل المؤسسات أن تخطط و ذلك من أجل الوصول إلى غاياتها و أهدافها , و كلما توغل الإنسان في تقدير أحداث المستقبل زادت إمكانية الشك و عدم التأكد ، و كلما زادت حالة عدم التأكد الذي ينوي عليه المستقبل زادت البدائل الممكنة و قلت درجة عدم التأكد ، فالمسير لا يمكنه أن يضع أهدافه و يتوقف عند ذلك الحد ، و إنما عليه أن يعلم بالظروف المستقبلية والنتائج المتوقعة .

ـ 2ـ التخطيط يركز الانتباه على أهداف المؤسسة : التخطيط يركز على انجاز الأحداث التي تسعى إليها المؤسسة و وضع خطة مناسبة لهذه الأهداف , فواضعو الخطط يكونون مجبرين على التفكير دائما في الأهداف المنشودة ، فيجب عليهم مراقبة هذه الخطط دوريا و تعديلها و تطويرها في الوقت المناسب تماشيا مع الظروف المستقبلية و بما يضمن أهداف ا لمؤسسة .

ـ3ـ التخطيط يوفر النفقات : إن عملية التخطيط ترتكز أساسا على الإستخدام الأمثل للوسائل المادية و المالية و البشرية بأكفء الطرق لتحقيق أهداف المؤسسة و ذلك يؤدي إلى تخفيض التكاليف .

ـ4ـ التخطيط أساس للرقابة : أي لا يمكن الفصل بين التخطيط و الرقابة معنى هذا أن المدير لا يمكنه مراقبة أي عمل ما لم يكن هناك برنامج تخطيطي لهذا العمل فعملية المراقبة تصبح بلا فائدة دون مخططات.

ـ5ـ التخطيط يقلص من المخاطر : بما أن دور التخطيط يكمن في تسهيل عملية انتقال المؤسسة من الحاضر إلى المستقبل لذا فإن التخطيط القائم على أسس علمية يقلص مخاطر هذا الانتقال كتوجيه المجهودات نحو تحقيق الأهداف و الاستغلال العقلاني للموارد خاصة إذا كان هذا المستقبل غير محدد للمعالم .

ـ6ـ تحقيق العمل المتكامل لجميع أجزاء المؤسسة : فالتخطيط يسمح للإدارة بالاطلاع على الأجزاء المختلفة في المؤسسة و تحقيق التكامل بين هذه الأجزاء و العمل على التنسيق بينها ، فالتخطي يقلل من الحوادث المفاجئة عن تحقيق التنبؤ بالمستقبل و يمكن من تجنب الأزمات التي تعترض عمل الإدارة .
ـ7ـ يساعد التخطيط على التخلص من أسباب المشاكل و التأكيد على الأهداف البعيدة .
ـ8ـ يساعد التخطيط في عملية الاتصال : حيث يعمل على إيجاد القنوات الاتصالية المتعدد في كل الاتجاهات كما يساعد في التنظيم ، أي أن كل مركز في الإدارة مسؤول عن تنفيذ الخطة ، يكون مسؤولا عن أي انحراف حتى يمكن محاسبة المسؤولين عنها

ثالثا : خصائص التخطيط
إن تفاوت نسبة نجاح التخطيط من خطة إلى أخرى يرجع إلى مجموعة كبيرة من الظروف و العوامل التي يمكن ترجمتها بمجموعة من الخصائص التي لابد من توفرها من أجل نجاح العملية التخطيطية و من أهمها :

ـ1ـ أولوية التخطيط : يقضي هذا بموجب إعطاء التخطيط المرتبة الأولى في النظام الإداري للمؤسسة ، لأن التخطيط هو الذي يحدد أهداف المؤسسة و بيعة العلاقات داخل المؤسسة و نوعية الموارد البشرية المطلوبة و توجيه نظام الإدارة و النظام الرقابي .

ـ2ـ الواقعية : لكي تحقق الخطة غايتها لابد أن تكون هناك نظرة شاملة للواقع الاقتصادي للمؤسسة ، هذا من خلال الدراسة العلمية الدقيقة للتعرف على مواردها المالية و إمكاناتها البشرية ، الشيء الذي يسمح بوضع خطة سليمة تحقق غايتها في حدود هذه الإمكانيات .

ـ3ـ الشمولية : التخطيط مهمة كل مسؤول حسب وظيفته داخل المؤسسة ، فالتخطيط يكون اشمل أكثر على مستوى الإدارة حيث أن خطط الإدارات الوسطى و الدنيا تنتج و تنبثق من خطط المستوى الأعلى .

ـ4ـ التنسيق : التنسيق ضروري في عملية التخطيط حيث لابد أن يكون التناسق بين الأهداف و الوسائل المتبعة لتحقيقها ، و هذا لكي لا تتعارض الأهداف و الوسائل فيما بينها بغرض الوصول للهدف الرئيس .

ـ5ـ المرونة : لابد للخطة عند وضعها أن تكون مرنة و هذا حتى تسهل عملية تعديلها عند اكتشاف أن وضع الخطة غير سليم و أن هناك ظروف واقعية تعيق عملية تحقيق الأهداف .

ـ6ـ الإلزام : إن هذا المبدأ مهم جدا في التخطيط لأن انعدام هذا الأخير يخول للأطراف المعنية بتنفيذ الخطة التهاون في تنفيذها و هذا ما يؤدي إلى تعطيل سير وتيرة النمو و التطور في المؤسسة ، لذلك لابد من المسائلة و المحاسبة حتى يتم تنفيذ الخطة بكاملها للوصول إلى الهدف الأساسي .

المطلب الثاني : أنواع التخطيط
للتخطيط عدة أنواع مقسمة حسب عدة معايير نذكر منها :
ـ 1 التخطيط حسب المدى الزمني :
‌أ- التخطيط طويل المدى : هو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أكثر من خمس سنوات و يشترك فيه كل المدراء حيث يركز كل ميادين النشاط في المؤسسة .
‌
ب- التخطيط متوسط المدى : هو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية اقل من خمس سنوات و يقوم به أفراد الإدارة الوسطى ، حيث انه عبارة عن وسيلة لتخطي العقبات التي تعترض التخطيط و الأجل .
‌ج- التخطيط قصير المدى : هو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية اقل من سنة حيث ، انه يحتوي على خطط تفصيلية من التخطيط طويل المدى و ها لغرض حل المشاكل حين حدوثها.

ـ2 التخطيط حسب نطاق التأثير :
‌أ- التخطيط الاستراتيجي :يعرف التخطيط الاستراتيجي بأنه تحديد الأهداف الرئيسية طويلة الأجل للمنظمة و رسم الخطط و تخصيص الموارد المتاحة للمنظمة بالشكل الذي يمكن من تحقيق هذه الأهداف في إطار الفرص المتاحة و القيود المفروضة من بيئة المنظمة ، فهو التخطيط الذي يحدث تغيير نوعي في المنظمة و ممارسة الإدارة العليا و تأثيره بعيد و من أمثلته : التخطيط لإضافة خط إنتاجي جديد أو التخطيط لفتح سوق جديد .
‌ب- التخطيط التكتيكي : يهدف إلى مساندة التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة و يهتم بتقييم صلاحية البدائل المختلفة من الأهداف و الاستراتيجيات و اقتراح الجديد منها ، إذ يتميز بالمرونة في اختيار و مراجعة البدائل و تمارسه الإدارة الوسطى و تأثيره متوسط المدى , و من أمثلته : تقدير حجم الطلب على سلعة معينة في السوق .
‌ج- التخطيط التشغيلي : و تختص به الإدارة الدنيا و يتم فيه تحديد تفاصيل التخطيط التكتيكي بوضع خط للأنشطة المتكررة في المؤسسة و القابلة للقياس و هذا في شكل تنبؤات ، و توضع الخطط التشغيلية في شكل موازنات و معايير تقديرية تسمح بتحديد النتائج بطريقة واضحة و قد تكون هذه الموازنات شهرية أو أسبوعية أو يومية ، و بالتالي يعمل على تقييم مدى تنفيذ خطة النوعين السابقين في شكل أرقام و قيم و من أمثلته : تحديد احتياجات إدارة الإنتاج من المواد و قطع الغيار .

ـ 3 التخطيط حسب الوظيفة :
بما أن المؤسسة تشتمل على عدة نشاطات متعلقة بطبيعة عملها و أهدافها فهناك وظائف لابد من التخطيط لها و هي : الإنتاج ، البيع ، المالية ، التموين .
‌أـ تخطيط الإنتاج : يعرف بأنه :" القيام بالتنبؤ لوضع خطة تتضمن جميع خطوات تتابع العمليات الإنتاجية بالطريقة التي يمكن من خلالها تحقيق أهداف المخطط " .
إذن تخطيط الإنتاج هو عملية تنبؤ بجميع مراحل الإنتاج و احتياجاتها للوصول إلى الأهداف المسطرة .
‌ب ـ التخطيط المالي : و يهتم بكيفية الحصول على الأموال من عدة جهات بأقل جهد و تكلفة .
ج ـ تخطيط البيع : تقوم المؤسسة بالتخطي للمبيعات و هدفها الأول هو التوصل إلى أفضل طريقة لتصريف السلع التي أنتجتها ، حيث نقوم بدراسة أهم نقاط البيع و أهم المتعاملين الذين يضمنون ترويج المنتوج بأقل تكلفة .
د ـ تخطيط التموين : هو عملية وضع التقديرات للمواد و اللوازم التي تحتاجها المؤسسة و ذلك في ضوء إمكانياتها .

المطلب الثالث : مراحل التخطيط
إن التخطيط كعملية أساسية في كل مؤسسة ينطوي على مجموعة مترابطة من المراحل تتمثل فيما يلي :
ـ1 التعرف على الفرص المتاحة و اكتشافها :
إن الخطوة الأولى في عملية التخطيط هي محاولة التعرف على الفرص (المشاكل) المتوقعة الحدوث في المستقبل ، ثم دراسة هذه الفرص دراسة كاملة لمعرفة جوانب القوة و الضعف فيها و تتم دراسة الفرص من خلال معالجة الجوانب التالية :
- العوامل المحيطة بالمنظمة مثل العوامل الاقتصادية و السياسية و الاجتماعية .
- طبيعة السوق الذي تنشط فيه المنظمة .
- درجة المنافسة السائدة .
- معرفة رغبات العملاء و المستهلكين .
- ظروف البيئة الداخلية مثل نوع الخبرات و الكفاءات لدى الأفراد و نوع الآلات و المعدات.

ـ2 تحديد الأهداف : تعتبر الأهداف مزيج من الغايات الواقعية التي تصبو المؤسسة إلى تحقيقها و الأهداف تعكس مدى قدرة المؤسسة على التفاعل مع المحيط و يعتبر تحديد الأهداف الأساس في العملية التخطيطية لأنه يمكن من :
- وضع خطة متكاملة و متناسقة خاصة إذا كانت الأهداف دقيقة.
- تحديد رسالة المؤسسة في المجتمع .
- توحيد جهود الإدارات و الأقسام و الأفراد .
- توليد الدافع لدى كل فرد على العمل و هذا عن طريق ربط أهدافه بأهداف المؤسسة .
- المساعدة على تقييم القرارات المتخذة .
- المساعدة على التنبؤ بالسلوك و الأحداث المستقبلية .
- تحديد المطلوب فهو مقياس للرقابة (خاصة إذا كانت كمية ) حيث يقدم المعايير اللازمة للقياس .
ـ3 وضع الفروض التخطيطية :
إن المرحلة الثالثة في التخطيط هي وضع الفروض التي تمثل المستقبل الذي على أساسه ستوضع الفروض التخطيطية ، أي بعبارة أخرى البيئة المستقبلية التي ستعمل فيها الخطط و لهذا فان التنبؤ ضروري لوضع الفروض التخطيطية ، حيث توجد أربع أنواع للتنبؤ تتمثل فيما يلي :
‌أ- التنبؤ الاقتصادي : التنبؤ بحالة الاقتصاد من حيث احتمال حدوث رواج أو كساد أو انتعاش فيه .
‌ب- التنبؤ تكنولوجي : محاولة التعرف على الطرق و المعارف الفنية و التقنية المتوقع إدخالها في عملية الإنتاج .
‌ج- التنبؤ بدرجة المنافسة : محاولة التعرف على ردود أفعال المؤسسات المنافسة عند تغيير أنواع و أسعار المنتوجات .
‌د- التنبؤ بسلوك المستهلك : من حيث الرغبات , الأذواق ، الطلب ....الخ .

ـ 4 تحديد البدائل : و تقتضي هذه المرحلة تجميع كل البدائل و طرق العمل حتى يتسنى للمؤسسة التعرف على البديل المناسب لتحقيق الأهداف المرجوة .
و حسب كونتر انه من النادر وجود خطة يمكن تنفيذها من خلال بديل واحد فقط بل يوجد أكثر من بديل و في الغالب ما يكون البديل الغير ظاهر هو عادة أفضل البدائل .

ـ 5 تقييم البدائل : بعد تحديد أفضل البدائل و اختبار نقاط القوة و الضعف فيها تأتي الخطوة التالية و هي تقييم هذه البدائل عن طريق وزن العوامل المختلفة على ضوء الفروض و الأهداف ، فاخذ البدائل قد يبدو أكثرها ربحية لكنه يستلزم مدفوعات نقدية ضخمة ، بينما بديل آخر يكون اقل ربحية و لكنه ينطوي على خطر اقل ، في الشركات الكبيرة قد تنطوي البدائل على عدد ضخم من المتغيرات و العديد من القيود مما يجعل عملية التقييم من أصعب الأمور واعقدها و بسبب هذه التعاقدات نجد الاتجاه المتزايد نحو استخدام الطرق و الأساليب الجديدة من بحوث العمليات و التحليل الرياضي و أيضا الحاسب الآلي للمساعدة في القيام بعملية تقييم البدائل .

ـ 6 اختيار البديل المناسب : بعد تقييم البدائل المتوفرة تأتي مرحلة اختيار البديل المناسب الذي سيحقق الأهداف بأقل مخاطرة و اقل تكاليف و أعلى عائد والذي حاز على رضا و قبول الأفراد القائمين على عملية التنفيذ , و من ثم تحديد الأنشطة و الأعمال التي يجب القيام بها لوضع البديل المختار موضع التنفيذ .

خاتمة:للتخطيط أهمية بالغة في إدارة المؤسسة إذ يساعد على تسهيل المهام وتحقيق الأهداف المنشودة وذلك من خلال تطبيق مراحله.










المبحث الثاني : التنظيم


مقدمة :التنظيم هو الحلقة الثانية في العملية الإدارية التسييرية ويعتبر التسيير من أحد أهم هذه الوظائف لأنه يعبر عن بنية المؤسسة، فالتنظيم هو النشاط الذي يقوم به المسير لتحديد الواجبات والسلطات اللازمة للوفاء بها وإذا كانت وظيفة التخطيط تختص بالإجابة عن أسئلة مثل ما الذي يجب تحقيقه؟ أو متى يجب تحقيقه؟ فإن وظيفة التنظيم تختص بالإجابة على أسئلة مثل من الذي يقوم بالعمل؟ وكيف يقوم به على أكمل وجه؟ وهذا ما سنتطرق إليه في هذا المبحث.

المطلب الأول: ماهية التنظيم
أولا: مفهوم التنظيم:
يعتبر التنظيم في عصرنا الحالي سر النجاح لمنظمات الأعمال بغض النظر عن طبيعة عمل هذه المنظمات سواء كانت خدماتية أو منظمات ربحية أو منظمات إلى الربح فهو العمود الفقري للمنظمة وهو الذي يستطيع أن يوصل المنظمة نحو تحقيق أهدافها الموجودة مع بقية العناصر الإدارية.
ومنه يمكن تعريف التنظيم على أنه عملية إدارية تهتم بجمع المهام والأنشطة المراد القيام بها في وظائف أو أقسام وتحديد السلطات والصلاحيات والتنسيق بين الأنشطة والأقسام من أجل تحقيق الأهداف مع حل المشاكل والخلافات التي تواجه كافة الأنشطة والأقسام من خلال أفراد التنظيم بشكل عام.

ثانيا: أهمية التنظيم:
تلقى دراسة التنظيم منذ أوائل هذا القرن اهتماما متزايدا من الدارسين والممارسين في ميادين عملية متعددة، وذلك لما للتنظيم من أثار اقتصادية واجتماعية وحضارية تنعكس على مصادر وطرق خلق وإشباع الحاجات الإنسانية وأصبح التنظيم موضع اهتمام علماء الإدارة فقد وجدوا فيه الأداة التي يستطيعون بها مواجهة التوسع في تطبيق التخصص في الأعمال، ذلك التخصص الذي أصبح السمة المميزة للمنظمات المتراكبة والوسيلة التي يستطيعون بها تحقيق الاتصال بين الملاك ومنظماتهم، ذلك الاتصال ضروري للربط بين الملكية والإدارة والعملية التي تتكامل بها الجهود الإنسانية المستخدمة تلك الجهود المتفاوتة المستوى والمختلفة الدوافع والإطار الذي يستخدمونه لتحقيق تفاعل العلاقات، ذلك التفاعل الضروري لخلق وتنمية التعاون الجماعي لبلوغ الغايات المحددة.
وللتدليل على أهمية التنظيم يمكن أن نستعرض من بعض المقتطفات التاريخية لعدد من الكتّاب في هذا الميدان:

فيقول ديمر Diemer " من بين مصادر تحقيق الموفورات الاقتصادية لا يوجد مصدر للموفورات أعظم من استخدام التنظيم الفعال لأنه الوسيلة القادرة على استغلال الطاقات الإنسانية ".
ويقول: بريسكو Brisco " أن أهم الدعائم التي تقوم عليها منظمات الأعمال هي رأس المال والتنظيم ولكن التنظيم هو الدعامة الأعظم أهمية في كل الأحوال ".

وأخيرا يبرز كارينجي Carnigie أهمية التنظيم فيقول:" خذ من كل منشآتنا الصناعية وكل منشآتنا التجارية وكل طرق مواصلاتنا وكل أموالنا واترك لنا التنظيم وخلال سنوات أربع سوف نكون قادرين على استعادتها جميعا ".

ثالثا : مبادئ التنظيم :
سنتطرق إلى بعض مبادئ التنظيم المتفق عليها والتي تثبت صحتها بصفة عامة، ويمكن النظر إليها كمعيار للتنظيم الجيد والسليم، وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي:

1- مبدأ ضرورة التنظيم : أي ضرورة تقسيم العمل والواجبات بين الأفراد مع تفويض السلطة لذلك.
2- مبدأ تحديد الهدف: يجب أن يتم تحديد الأهداف التي تسعى إليها المنظمة وكذلك التمسك بها. لأن الأهداف هي التي تبين الواجبات المطلوب تنفيذها وبذلك تحديد المسؤوليات التنظيمية. إن تحديد الأهداف يؤدي إلى تنمية الخطط وتركيز الجهود وتوجيه التنظيم نحو النهايات المطلوبة.

3- مبدأ وحدة الهدف: أي يجب أن تكون أهداف كل جزء من التنظيم متفق مع الهدف النهائي للتنظيم ككل.

4- مبدأ الكفاءة : أي تحقيق أهداف المؤسسة بفاعلية وبواسطة الأفراد العاملين بها مع أقل التكاليف الممكنة.

5- مبدأ تقسيم العمل : إذ يجب تقسيم الأعمال إلى أبسط العناصر المكونة له. وذلك حتى يمكن التعرف على العناصر الأساسية والثانوية فيه، ويساعد تقسيم العمل على تحقيق موفورات التخصيص بأنواعها المختلفة.

6- مبدأ التحديد الوظيفي : يجب تحديد النتائج المتوقعة والأنشطة المطلوب القيام بها والسلطة التنظيمية المفوضة لكل وحدة تنظيمية. وكذا علاقة السلطة بالوحدات الأخرى وهذا من أجل الزيادة في إمكانية مساهمة الأفراد المسئولين وتحقيق أهداف المؤسسة.

7- مبدأ الوظائف: أي يجب بناء التنظيم على الوظائف والأعمال المطلوب القيام بها وليس على الأشخاص. حتى يكون التنظيم موضوعيا.

8- مبدأ زيادة العلاقات التنظيمية: وهذا بزيادة الأفراد أو الوحدات التنظيمية إلى هيكل التنظيم.

9- مبدأ نطاق الإشراف: وهذا يعني أن لكل رئيس جماعة أي عدد من الأفراد يشرف عليهم.

10- مبدأ التدرج: كلما زاد وضوح خط السلطة من قمة إدارة المؤسسة إلى كل مرؤوس كلما زادت فاعلية عمليتي اتخاذ القرارات والاتصال التنظيمي.

11- مبدأ التفويض: أي يجب أن تكون السلطة المفوضة للفرد كافية لضمان قدرته على تحقيق النتائج المتوقعة منه.

12- مبدأ المسؤولية: أي يجب أن يكون مسئولا عن الأنشطة التنظيمية الخاصة بمرؤوسيه، فالمسؤولية لا تفوض.

13- مبدأ تساوي السلطة والمسؤولية: يجب التساوي بين السلطة كحق إصدار الأوامر واتخاذ القرارات والمسؤولية كالتزام بإنجاز المهمة الموكلة والمحددة. لأن السلطة ضرورية لإنجاز المسؤولية.

14- مبدأ وحدة الرئاسة: أي أن الفرد يكون مرؤوسا إلا لرئيس واحد.

15- مبدأ مستوى السلطة: إن المحافظة على تفويض السلطة يستلزم قيام المسير باتخاذ القرارات التي تدخل في نطاق سلطته وعدم رفعها إلى المستويات العليا في الهيكل التنظيمي.

16- مبدأ المسؤولية الثانية: أي أن الفرد يمكن له تحقيق أفضل النتائج في العمل إذا أثبتت عليه مسؤولية تكلفة عمل محدد لفئة معينة.

17- مبدأ مسالك الإشراف المحدد: بالنسبة لأي مؤسسة ينبغي أن ترتبط الوحدات التنظيمية المختلفة بواسطة مسالك إشرافية محددة تحديدا واضحا.

18- مبدأ ديناميكية التنظيم: أي أن التنظيم يسمح بمقابلة التغيرات في المؤسسة وتعديلها مما يؤدي إلى نموه واستمراره.








المطلب الثاني : عناصر التنظيم
تعتبر هذه العناصر بمثابة الأساس له. وبدونها يفقد توازنه ولا يمكن بلوغ الهدف المنشود وتتمثل هذه العناصر في :

1- تحديد أعمال وواجبات المؤسسة وتصنيف الأعمال التي تقوم بها في مجموعة أو مجموعات متنافسة.

2- تحديد الإدارات والأقسام التي تكون هيكل التنظيم الإداري للمؤسسة اللازمة لتحقيق أهدافها وتوضيح ذلك على خارطة تنظيمية.

3- تحديد اختصاصات هذه الإدارات والأقسام وتحديد سلطتها ومسؤولياتها والعلاقات بينها.

4- تحديد عدد الوظائف والموظفين اللازمين لحاجة العمل للمؤسسة والمؤهلات والشروط الواجب توافرها فيهم.

5- تحديد اختصاصات وسلطات ومسؤوليات هؤلاء الموظفين وتوضيح العلاقة بينهم.

6- وضع لوائح العمل التنظيمية مثل: لائحة الموظفين, اللائحة المالية ولائحة التخزين.

7- الدراسة المستمرة وتتبع تنظيم المؤسسة وتعديل هذا التنظيم بما يكفل التقدم المستمر.

المطلب الثالث: أهداف التنظيم والمشاكل المؤثرة في كفاءته

أولا : أهداف التنظيم :
تزداد أهمية التنظيم بازدياد المشاكل وتعقدها ويكبر حجم المؤسسة وضخامة عدد العاملين وتتنوع أنشطتها، لذلك نجد أن التنظيم يبين الجهود البشرية لتحقيق أهداف المؤسسة بأقل تكاليف والجهد والوقت وبأقصى كفاية ممكنة ومن أهداف التنظيم لدينا:

1- تقسيم العمل: لكل وذلك بإسناد عمل معين فرد حتى يحصر ويركز اهتمامه في أدائه دون غيره.

2- التنسيق والتعاون: من أهم أهداف التنظيم تحقيق التوافق وتكامل الجهود الإنسانية، كما انه يساعد على تنسيق الخبرات المتوفرة وتقنيتها والمحافظة عليها.

3- التسيير التلقائي: إن التنظيم الجيد هو الذي يحتاج إلى أقل قدر من التدخل لإحداث تفاعل في العلاقات القائمة، كما أن الهدف الأول للمسير هو أن يوفر للعلاقات التنظيمية المرونة والفعالية التي تجعل جهود الأفراد تتدفق نحو الهدف العام بطريقة تلقائية.

4- تنمية الفاعلية الفردية: يقول كوك L.Kooke :" أن أعظم أهداف لتنظيم بل هدفه الأكبر هو توفير الظروف الملائمة لكل فرد في التنظيم لكي يبذل في العمل أقصى ما يستطيع".

5- سهولة القيادة: إن من أهم أهداف التنظيم أيضا هو تكوين جماعات متناسقة كما يقول دينسون Dennsion :" جماعات متناسقة تسمح لأعضائها بالاستجابة الطوعية للقيادة، بشرط أن يوفر التنظيم القيادة في كل مركز فيه.

6- البقاء: إن بقاء المنظمة من الأهداف الجوهرية للتنظيم الجيد، حيث يتم تجنيد جهود الأفراد من أجل توفير الظروف المناسبة لبقائها.

7- تحقيق الاستقرار: لابد أن يعمل التنظيم على تحقيق الاستقرار لأنشطة المنظمة، فتخطيط الهياكل التنظيمية وتحديد العلاقات وكذلك وسائل اتخاذ القرارات لابد أن تعمل على تدنئة المخاطر، ورغم ذلك فقد يكون من المناسب توفير بعض المسموحات لمواجهة التغيير السريع وكذلك المخاطر المحسوبة.

8- التفاعل أو المشاركة أو التعامل: ترتبط عمليات المشاركة أو التفاعل أو التداخل بالجهود الجماعية، فيتداخل ويتفاعل الأفراد بعضهم مع بعض من خلال الديناميكية التي يوفرها الهيكل الرسمي للتنظيم، والتنظيم الفعال لابد أن يوفر أيضا الظروف أو التداخل في العلاقات غير الرسمية للأفراد.

9- يعتبر التنظيم من أهم أساليب التدريب كونه يعمل على إظهار مواهب الأفراد وتنمية معلوماته بما يؤهلهم لشغل الوظائف في المستويات العليا بالهيكل التنظيمي.

ثانيا :المشاكل التي تؤثر في كفاءة التنظيم

لقد اخذ التنظيم قسطا وفيرا من اهتمام الباحثين والإداريين في الميدان النظري إلا انه في مجال التطبيق قد تنشأ مشاكل كثيرة يرجع سببها إلى:

1- عدم مجارات التنظيم للتغير: وهذا بإهمال التنظيم للمتغيرات الجوهرية الداخلية والخارجية، الأمر الذي يؤدي إلى عدم القيام بدوره والمتمثل في تحقيق أهداف المؤسسة، لذالك فأن مراجعة التنظيم وإحداث التغيرات الضرورية به أمر تستوجبه الطبيعة الديناميكية للظروف التي يعيشها ويعمل في ظلها.

2- عدم الوضوح لتبين العلاقات الإدارية: وتظهر هذه المشكلة بوضوح عندما يتضمن للهيكل التنظيمي مزيجا من علاقات السلطة دون توضيح دقيق ومحدد لمجالاتها ولمسؤولية نطاقها، الأمر الذي يترتب عليه احتكاك والتضارب وتسيب المسؤولية.

3- عدم كفاءة التنظيم: وهذا راجع إما للمغالاة في التفويض مما يؤدي لدفع القرارات في المستويات الدنيا حيث لا تتوفر الكفاءات لذلك أو المغالاة في تجنب التفويض وهذا راجع لعدة أسباب منها-عدم الثقة في المرؤوسين ،خوف المسيرين من إعطاء فرصة التدريب على اتخاذ القرارات لغيرهم .

4- اختلاف التكافؤ بين المسؤولية والسلطة: من الأمور المقررة للتنظيم السليم تكافؤ السلطة والمسؤولية ويعني هذا أن تكون السلطة على شكل منظم بحيث يتماشى مقدارها وحدودها مع مقدار وحدود المسؤولية .

5- تعدد الرئاسات: من مبادئ التنظيم وحدة الجهة الآمرة، إلا أنه في كثير من الأحيان يورد التنظيم في هيكله علاقات كثيرة للسلطات الوظيفية ويواجه بالتالي مشكلة التعدد الرئاسي لذلك يجب تضييق نطاق هذه السلطات بقد الإمكان مع التعريف الدقيق لمضمونها.

6- المغالاة في تطبيق أساليب التنظيم: وتتخذ هذه الظاهرة أشكالا عديدة منها المغالاة في توصيف الوظائف بتفاصيلها الفرعية مما لا يترك مجالا للحركة في الظروف الطارئة، هناك أيضا كثرة المستويات الإشرافية بين قمة التنظيم وقاعدته.

خــاتمة : إذا كان للتخطيط أهمية بالغة في تحقيق الأهداف فإن للتنظيم نفس الأهمية كونه
يعمل على جميع المهام والأنشطة والتنسيق بين هذه الخيرة والأقسام الإدارية
وهذا مايخلق روح التعاون الجماعي وبلوغ الغايات والأهداف المحددة.






















المبحث الثالث: التوجيه

مقدمة :أشرنا سابقا إلى أن العملية الإدارية تتكون من عدد من وظائف يطلق عليها الوظائف الإدارية أو وظائف المدير، وقد تعرضنا حتى الآن لوظائف التخطيط والتنظيم ومن الطبيعي أن الوظيفة التالية هي التوجيه.
ويرى بعض الكتاب أن وظيفة التوجيه هي الوظيفة الإدارية الأولى على أساس أن المدير يمكن أن يعهد بكثير من أعباء الوظائف الأخرى إلى الغير، ولكنه لا يستطيع أن يتخلى عن مسؤولية التوجيه والعاملين ويربط البعض بين التوجيه والرقابة باعتبار أن الرقابة تحدد مدى التوجيه واتجاهاته، وكما سنرى في هذا المطلب فإن أهمية التوجيه تختلف باختلاف المواقف والظروف، كما تتداخل مع الوظائف الأخرى بحيث لا يمكن الإدعاء بأن أهمية وظيفة معينة تزيد بطريقة مطلقة عن غيرها من الوظائف الأخرى.

المطلب الأول : ماهية التوجيه
أولا مفهوم التوجيه :
التوجيه هو الوظيفة الثالثة من والوظائف الرئيسية للمدير وبباسطة يمكن تعريف التوجيه بأنه عملية التأثير على سلوك الأفراد لضمان تركيز جهودهم وتعبئة طاقاتهم حول الهدف المقصود فهو يتضمن استخدام السلطة والمسؤولية الحائز عليها المسير لأن حقه في السلطة ومكانته في السلك الوظيفي يجعل الآخرين يحترمون ما يصدر عنه من توجيهات وإشارات.
أو هو عملية يتم من خلالها إبلاغ الأفراد بما يجب عمله ومعرفة أو التأكد من أن كل فرد يبذل قصارى جهده في إنجاز العمل المناط به.
والتوجيه ينطوي بصفة أساسية على عدد من العناصر هي:
1- تحديد واجبات الأفراد.
2- شرح إجراءات تنفيذ كل عمل.
3- النصح والإرشاد المستمر.
4- تشجيع الأفراد.
5- التأكد من تنفيذ أي إجراء تصحيح ثم وضعه بشأن حل مشكل أو علاج انحراف معين.
6- إصدار الأوامر والتعليمات.
7- وجود علاقة مباشرة بين الرئيس والمرؤوسين كأفراد أو جماعة ( أطراف التوجيه).







ثانيا أهمية التوجيه:
يستمد التوجيه أهميته من كونه الوظيفة التي تعكس حسن أو سوء أداء العملية الإدارية كلها، فبعد أن يتم تحديد الأهداف وتوزع الواجبات بوضع الفرد المناسب في المكان المناسب فلابد من إعلام الأفراد وإرشادهم وتشجيعهم وقيادتهم نحو تحقيق الأهداف وهذه هي وظيفة التوجيه.
إذا تمت العملية الإدارية واكتملت بدقة فإن مسؤولية التوجيه تصبح سهلة وميسرة وأما إذا أختلت هذه العملية في إحدى مراحلها أو لم تلقى العناية التي تستحقها فلابد وأن ينعكس هذا الاختلال في وظيفة التوجيه فمثلا إذا لم توزع الواجبات على الأفراد والأقسام والإدارات لكي تسهم في تحقيق الأهداف والخطط فسوف يؤدي ذلك إلى ضعف الالتزام تجاه المنظمة والتهرب من المسؤولية، كذلك تم شغل المراكز الإدارية لأفراد لا يملكون كفاءات ومؤهلات متناسبة مع واجباتهم فإن الأمل يصبح ضعيفا في تحقيق فعالية الأداء وبالتالي تتأثر وظيفة التوجيه.
ووظيفة التوجيه وإن كان يتعين أداؤها جميع مستويات الإدارة إلى أن أهميتها تتزايد في المستويات الدنيا حيث تكون العلاقة مباشرة بين الرئيس والمرؤوسين ( أفراد وجماعات ) وحيث تتزايد أهمية التعليم والإرشاد وحيث تظهر فعالية قيادة الناس والتأثير فيهم لإنجاز الأهداف ففي هذا المستوى يتم اتصال المدير بالمرؤوسين مرات ومرات، حيث تسمح لهم الفرصة لتبادل الرأي في شأن مشاكلهم الشخصية وظروفهم المعيشية بالإضافة إلى مشاكل العمل وطرق إنجازه بفاعلية.

ثالثا مبادئ التوجيه:
1- مبدأ تجانس الأهداف: ينادي هذا المبدأ على أن فاعلية التوجيه تتوقف على وجود تجانس بين أهداف الأفراد وأهداف المؤسسة، لأن كل فرد يعمل على تحقيق أهدافه الشخصية من خلال عمله في المؤسسة، إلا أنه من المهم جدا تحقيق أهداف المؤسسة ، فهذا يعني تحقيق أهداف العاملين بمعنى أنه تحققت أهداف المؤسسة فإنها ستعمل حتما على إشباع حاجيات الأفراد.

2- مبدأ وحدة الرئاسة: كما هو ملاحظ يعتبر هذا المبدأ أحد مبادئ التنظيم السابق ذكرها، وينص هذا الأخير على أنه لا يكون الفرد مرؤوس لأكثر من رئيس واحد ، وذلك منعا للاحتكاك وضمانا للإحساس بالمسؤولية الشخصية، لأن الأفراد يتجاوبون أكثر وأفضل تجاوب عندما يوجهون من طرف رئيس واحد.







المطلب الثاني: الأسس العامة للتوجيه
من واقع استعراض المبادئ العامة للإدارة والتنظيم في السياق الخاص بتطور الفكر الإداري والتخطيط والتنظيم وغيرها من الموضوعات الأخرى تكمن بعض الأفكار التي تمثل أساس جيد للممارسة ووظيفة التوجيه على النحو المستهدف ومن بين هذه الأسس
مايلي :
1- ضرورة تحديد الهدف، حيث يمثل الهدف المحور الأساسي للتوجيه بأي نشاط داخل المنظمة أي أنه أساس توجيه الجهود المبذولة على مستوى الفرد والجماعة داخلها، وفي هذا الصدد تجدر الإشارة إلى ضرورة وجود اتفاق وتكامل بين أهداف المنظمة ذاتها.

2- وحدة التوجيه ووحدة الأمر أساس لتجنب التعارض في الأوامر والتعليمات الصادرة للمرؤوسين كأفراد أو كمجموعات.

3- ضرورة التعاون بين الرؤساء والمرؤوسين وبين الزملاء في نفس المستوى التنظيمي فالتعاون هو دعامة أي عمل جماعي ناجح.

4- العدالة في المعاملة مع المرؤوسين وضرورة بناء واتخاذ القرارات المرتبطة أي حالة من حالات التمييز في منح الثواب أو توقيع العقاب على أسس موضوعية .

5- تنمية مفهوم الرقابة الذاتية كوسيلة لدعم الثقة بين الرئيس والمرؤوس من ناحية، وكذلك تنمية روح الولاء والإحساس بالمسؤولية من ناحية أخرى.

المطلب الثالث: أدوات التوجيه
إن ممارسة وظيفة التوجيه يتطلب توافر عدة أدوات أو وسائل ومن هذه الأدوات والوسائل: القيادة، الدافعية، الاتصال، إصدار الأوامر، اتخاذ القرار، التحفيز وتفويض السلطة وفي هذا الشأن يتناول هذا الجزء شيء من التفصيل أهم الأدوات وذالك على النحو التالي:

1- القيادة: لقد سبق الإشارة إلى أن القيادة تعتبر أحد أدوات التوجيه الأساسية ومع ذلك فقد لا يعتبر ضربا من ضروب المغالاة القول بأن القيادة هي جوهر وظيفة التوجيه أو عصية الرئيس وإذا أحسن القائد استخدام الاتصال وتجمع في دفع وتحميس الأفراد للعمل فإنه يصبح الاتصال والدافعية(التحفيز) من أكثر الأدوات أو العوامل الحاسمة في تحقيق النجاح القيادي من عدمه.

ويعرف "كونتز" وزملائه الوظيفة الإدارية للقيادة كما يلي: " القيادة هي عملية التأثير على الأفراد وتشجيعهم لتحقيق أهداف المنظمة ".


ـ 2 الدافعية: وهي المؤثر الداخلي الذي يحرك وينشط ثم يوجه السلوك الإنساني نحو تحقيق أهداف معينة.
وللإجابة عن مشكلة الدافعية وبطريقة علمية يجب على إدارة المؤسسة خلق جو من الأمان والاستقرار والثقة في نفوس العاملين وعليها أيضا وضع أهداف سليمة وهيكل تنظيمي متوازن يعمل على تحديد الوظائف والتنسيق الفعال بين أجزاء العمل، كما عليها من جهة أخرى تطبيق وسائل رقابية كافية غير مبالغ فيها، وهذا كله من أجل خلق السلوك السلبي للفرد، والعمل على رفع معنوياته في أداء العمل.

3- الاتصال: يتوقف النجاح في مجال التسيير إلى حد كبير على مقدرة المسير على تفهم الأفراد من جهة وعلى مقدرتهم على تفهم المسير من جهة أخرى ولا يتفق هذا إلا بالاتصال والذي بواسطته يتم توجيه النشاط في أي تنظيم مهما كان نوعه،ولأن نقل المعلومات من فرد لآخر يعتبر من الضروريات الجوهرية لما يحدثه من تعديل وتغيير في السلوك وتحقيق للأهداف ويساعد الاتصال الجيد على أداء الأعمال بطريقة أفضل.

4- اتخاذ القرار: تلعب القرارات دورا كبيرا في إقناع الأفراد لما يجب عمله لتحقيق الأهداف ليس هناك وسيلة للترغيب من ذلك الذي يجعل القائمين بالتنفيذ يحسون أن القرار قرارهم، ولم يأتي ذلك إلا بإشراكهم في عملية اتخاذ القرار، فلا يجوز فقط أن يكون القرار مصمما لمساعدة المسير على القيام بعمله بطريقة أسهل وأفضل بل يجب أن يساعد الأفراد على تحقيق أهدافهم وأن يعاونهم في العمل لأن القرار يؤثر على أعمال الأفراد.

خاتمة:إذاكانت عملية التوجيه تعمل على توجيه الأفراد داخل المؤسسة وتضبط وتحدد مسؤولياتهم فإن هذا يعني توجيه العمل والتحكم فيه وهذا ما يسهل العملية الموالية وهي عملية الرقابة.













المبحث الرابع: الرقابة وتقييم الأداء

مقدمة : تختص وظيفتي التخطيط والتنظيم بتحديد الأهداف. وتوفير المواد اللازمة لتنفيذ هذه الأهداف، ولكن التخطيط والتنظيم لا يكفيان، وإنما يجب على الإداري أن يتأكد أن الأهداف قد أمكن بلوغها وهذه هي وظيفة الرقابة، فالرقابة هي الوظيفة التي تختص بالتحقق من أن الأهداف والخطط والسياسات والإجراءات أمكن تنفيذها كما سبق تحديدها، ومن هنا ترتبط وظيفة الرقابة بوظيفة التخطيط وحتى يمكن اكتشاف الانحرافات وتحديد المسؤول عن الانحراف، لابد من تحديد واضح للمسؤولية أو الواجبات وبذلك ترتبط وظيفة الرقابة بوظيفة التنظيم.

المطلب الأول: ماهية الرقابة :
أولا : مفهوم الرقابة : الرقابة هي إحدى الوظائف التسييرية، فهي تقوم بمسايرة الأعمال ومتابعتها وتقييمها نجدها مرتبطة بكل مراحل التسيير داخل المؤسسة وخاصة التخطيطية منها والتي ترسم الأهداف فالرقابة تكشف عن مدى تحقيق هذه الأهداف وبمفهوم آخر وأبسط: الرقابة هي قياس الأداء وتصحيحه.

ثانيا: أدوات وأساليب الرقابة
هناك العديد من الأدوات والأساليب التي يمكن استخدامها للقيام بالرقابة وسوف نستعرض أكثرها انتشارا:
1- الميزانية التقديرية: وهي الأكثر استخداما ومنهم من يعتبرها الأداة الأساسية لتحقيق الرقابة ويمكن تصنيفها إلى:
أ‌- الميزانية التقديرية التشغيلية: تختص بمراقبة التكاليف والإيرادات والأرباح.
ب‌- الميزانية التقديرية المالية: تستهدف تأمين التكامل والتطابق بين الخطة المالية للمؤسسة وخططها التشغيلية ومن أهمها:
* الميزانية التقديرية للنفقات الرأسمالية: تعد خصيصا للإنفاق الرأسمالي في المباني، الأراضي، الآلات...... الخ.
* الميزانية التقديرية النقدية: وهي التنبؤ بالمقبوضات والمدفوعات النقدية والتي على أساسها المقبوضات والمدفوعات الفعلية.
* الميزانية التقديرية التمويلية: ويعني الاحتياجات التمويلية للمؤسسة
2- البيانات الإحصائية: أي عرض جميع الأنشطة وعمليات المؤسسة في شكل بيانات إحصائية تكون إما بيانات تاريخية أو بيانات عن فترات مقبلة ويفضل أن تعرض هذه البيانات في شكل خرائط ورسوم بيانية، إلا أن هذه الطريقة من الرقابة تحتاج إلى تحليل.
3- التقارير والتحاليل الخاصة: بالرغم من أن الحسابات التقليدية والتقارير الإحصائية الدورية تقدم قدرا كبيرا من المعلومات الضرورية إلا أنه قد يوجد بعض المجالات والمناطق لا يصح لها ذلك،وفي هذه الحالة فإن التقارير والتحاليل الخاصة يمكنها سد هذه الثغرة.
4- تحليل نقطة التعادل: هذه الوسيلة من الرقابة تبين العلاقة بين المبيعات والتكاليف بطريقة يمكن معها معرفة الحجم الذي تكون الإرادات مساوية بالضبط للتكاليف، وعند حجم أقل من ذلك تتحمل المؤسسة خسارة وفي حالة زيادة الحجم عن حجم التعادل فإنها تحقق ربحا.
5- المراجعة الداخلية: وهي تقويم الأداء المحاسبي والمالي للمؤسسة وكذا الأداء التسييري بمختلف نواحيه، ويقوم بهذه المراجعة هيئة من المراجعين الداخليين بالمؤسسة أو بواسطة المسييرين أنفسهم.
6- الملاحظات الشخصية: بالرغم من تطورات أساليب الرقابة إلا أنه لا يمكننا تجاهل أهميتها عن طريق الملاحظة الشخصية لأن مهمة العملية التسييرية في الأخير هي التأكد من أن أهداف المؤسسة تتحقق بواسطة الأفراد من خلال قياس الأنشطة التي يقومون بها.
7- تحليل القوائم المالية: ويكون ذلك من خلال:
أ‌- قائمة المركز المالي: تعني ظاهرة الوضعية المالية للمؤسسة في زمن معين في أول الدورة المالية ( الميزانية الافتتاحية ) أو في آخرها ( الميزانية الختامية ) وتتوقف مصداقيتها على مدى تمثيلها للواقع.
ب‌- قائمة النتائج: تتمثل في تحليل النسب المالية ومن أهم هذه النسب:
* نسب السيولة: تقيس قدرة المؤسسة على مواجهة التزاماتها في المدى القصير
* نسب الديون: تقيس أهمية التمويل المقدم من الدائنين أو مدى اعتماد المؤسسة على التمويل الذاتي عن طريق فوائدها.
* نسب الدوران: تقيس قدرة المؤسسة على الحركة والنشاط مثل سرعتها في بيع البضائع.

ثالثا: خطوات الرقابة
إن خطوات الرقابة لا تختلف باختلاف الشيء الذي تراقبه فهي نفسها في كل الحالات وتتمثل هذه الخطوات في:
أ‌- تحديد المعايير الرقابية: وهي المقاييس الموضوعية والمستخدمة لقياس النتائج الفعلية، بحيث تتمثل الأهداف التخطيطية للمؤسسة أو إحدى إداراتها والتي تعبر عنها بشكل يجعل من الممكن استخدامها لقياس التحقيق الفعلي للواجبات المعايير هذه تأخذ عدة أشكال قد تكون مادية، معايير تكلفة، معايير إرادات، معايير غير ملموسة.
ب‌- قياس الأداء: أي قياس الأداء الفعلي ومقارنته بالمعايير السابقة ووضعها، لذلك يجب التعبير عن الأهداف بشكل كمي أو كيفي حتى تصبح بمثابة معايير تستخدم لقاس أداء كل مركز في هيكل التنظيم.
ت‌- تصحيح الانحرافات: في هذه الخطوة يتبين ما إذا كانت المعايير قد وضعت بطريقة تعكس هيكل التنظيم وتعبر عنه تعبيرا سليما وفي نفس الوقت إمكانية قياس الأداء طبقا لهذه المعايير، حتى تصحح الانحرافات وتطبق الإجراءات التصحيحية.



سادسا: خصائص الرقابة الفعالة
هذه بعض الخصائص التي تميز عملية الرقابة الفعالة عن غيرها:
1- تقديم معلومات صحيحة: يجب أن تكون المعلومات المقدمة صحيحة فالمعلومات الخاطئة أو المشوهة تظلل عملية اتخاذ القرارات، وهذا ما يؤدي إلى نتائج سيئة غير متوقعة.
2- حسن توقيت المعلومات المقدمة: فالمعلومات المتأخرة تفقد معناها وفائدتها بصفة جزئية أو كلية وبذلك تصبح لا قيمة لها بعد انقضاء الأمر الذي قدمت له.
3- الاقتصاد في التكاليف: أي يجب أن تكون عملية الرقابة مساوية لتكلفتها، حتى تحقق الاقتصاد في التكاليف وقد يحدث هذا عندما توضع الرقابة بشكل يناسب عمل وحجم المؤسسة.
4- سهولة الفهم: معناه تفهم المسير لعملية الرقابة وطبيعة النتائج المنتظرة منها وكذا المعلومات المقدمة لها، حتى يكون على علم بما يجري في المؤسسة وبالتالي لا يقوم باتخاذ قرارات خاطئة.
5- التركيز: هدفه جلب انتباه المسير بسرعة إلى الانحرافات التي تشكل نقاط اختناق المؤسسة وتعرقل سير العمل وانسياب الإنتاج وهذا حتى يتسنى له اختيار المعايير الإستراتيجية لمواجهة ذلك.
6- تسهيل اتخاذ القرارات: بمعنى أن الرقابة تقوم بتقديم معلومات واضحة ومحددة تصلح أساسا لاتخاذ القرارات دون الحاجة لتفسير والتحليل وتكون نتيجة تسهيل مهمة المسير وعدم تضييعه الوقت في الأمور الأقل أهمية.

المطلب الثاني: أنواع وأهداف الرقابة
أولا : أنـــواع الرقــابة :
هناك العديد من التقسيمات التي يمكن استخدامها لتصنيف الرقابة أهمها:
أ‌- الرقابة حسب المستويات الإدارية: نفرق بين ثلاثة أنواع مختلفة داخل المؤسسة حسب المستويات الإدارية وتتمثل فيما يلي
1- الرقابة على مستوى المؤسسة: يسعى هذا النوع من الرقابة إلى محاولة تقييم الأداء الكلي للمؤسسة وأجزاء هامة منها خلال فترة زمنية معينة. وعلى هذا يتحدد إلى أي مدى تقوم المؤسسة كوحدة واحدة لتحقيق الأهداف الموضوعة سلفا ومدى الرقي في الأداء الكلي لأنشطتها ومن المعايير المستخدمة في هذا النوع الرقابة، معدل العائد على الاستثمار، الربحية، حصة المؤسسة في السوق......... الخ.
2- الرقابة على مستوى العمليات: ويخص هذا النوع من الرقابة الأداء اليومي للعمليات اليومية المختلفة في كافة الأنشطة داخل المؤسسة ويتم في هذا الموضوع تحديد الانحرافات عن المعايير الموضوعة واتخاذ الإجراءات التصحيحية ومن المعايير المستخدمة في هذا النوع: إجمالي عدد الوحدات المنتجة إلى عدد الساعات التشغيلية للآلات لمعرفة مدى فاعلية ساعة التشغيل للآلة.

3- الرقابة على مستوى الأفراد: يختص هذا النوع من الرقابة بمحاولة تقييم أداء الأفراد والرقابة على نواتج أعماله وسلوك أدائه. ومن المعايير المستخدمة في هذا النوع: ميزانية الحوافز إلى عدد العمال لتوضيح نصيب العامل الواحد من الحوافز، وينتج استخدام مثل هذه المعايير محاولة زيادة مهارة الأفراد عن طريق تحفيزهم أو تدريبهم.
ب‌- الرقابة حسب توقيت حدوثها: إن الوقت الذي يتم فيه تنفيذ وظيفة الرقابة يعتبر عملا هاما في تصميم النظام الرقابي الفعال ونميز ثلاثة أنواع من الرقابة من حيث توقيت حدوثها:
1- الرقابة التنبؤية: هي تحديد المشكل قبل حدوثه، فالرقابة ينظر إليها كنظام للتغذية العكسية بمعنى أن الخطوات التصحيحية التي تتخذ نتيجة لمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط، يتم من خلال إجراء التعديلات في طريقة الأداء أو الخطط أو الأهداف.
2- الرقابة المتزامنة: يقوم هذا النوع من الرقابة بتصحيح الانحرافات عن المعايير كما تحدث في نفس وقت التنفيذ أو في وقت لاحق بفترة قصيرة، والميزة الأساسية في هذا النوع هو تحديد المشاكل قبل أن تتفاقم وتسبب خسائر كبيرة للمؤسسة، وتستعمل هذه الرقابة في المؤسسات التي تعتمد على الآلية والعمليات الإنتاجية.

ثانيا : أهداف الرقابة :
الهدف الأول للرقابة هو خدمة الإدارة ومساعدتها في ضمان أن الأداء يتم وفقا للخطط الموضوعة ولكن هناك عدة أهداف جانبية هي:
1- الحرص على تحقيق الأهداف المسطرة من قبل التخطيط فالرقابة شديدة الارتباط به وهما وجهتان لعملية واحدة.
2- التأكد من تنفيذ المهام المخططة ومعرفة مدى تنفيذ الواجبات الموضوعة كمهمة ينبغي إتمامها.
3- معرفة الأخطاء في الوقت المناسب واكتشاف النقائص ومعرفة مواضيع نشوء الصعوبات وكذا أسبابها بغية إزالتها بأقصى سرعة وبدون تأخير حتى يتواصل ويستمر نشاط المؤسسة.
4- تعميم الخبرات الجيدة أي معرفة أماكن تحقيق النجاح واستخلاص النتائج المطلوبة من ذلك بغية تعميم هذه النجاحات على أماكن أخرى في المؤسسة.

المطلب الثالث: وصايا نظام الرقابة وتقييم الأداء
أولا : الوصايا العشر لنظام الرقابة الفعال
1- إن الرقابة هي نشاط بحثي بالدرجة الأولى، أي أن الهدف منها ليس العقاب أو منح الثواب بقدر ما تستهدف التعرف على أسباب الانحرافات وكيفية علاجها إذا لزم الأمر، أو أنها تهدف إلى تحقيق الرسملة الجيدة على الأداء الحالي وضمان إستمراريته بالمستوى المرضي.
2- إن الرقابة قد تؤدي على شعور العاملين بالإحباط إذا لم يتم توضيح أهميتها والهدف منها وشرح جدواها للعاملين.
3- تنمية الرقابة الذاتية تساهم بدرجة كبيرة في تخفيض عبئ العمل المرتبط بأنواع الرقابة الأخرى.
4- إن الرقابة وسيلة وليست غاية والمشكلة تختلف عن مظاهر المشكلة
5- ضرورة أن تتواءم الأنشطة والأساليب الرقابية مع طبيعة الموقف وكلما أمكن محاولة استخدام مزيج من أنواع الرقابة المختلفة ( المتزامنة، التاريخية والداخلية...... الخ ).
6- ضرورة محاولة استخدام الرقابة لتحقيق أكثر من غاية واحدة.
7- إن توافر المعلومات أساس للرقابة الجيدة، وإن النظام الرقابي الجيد هو الذي يوفر ويبلغ عن الانحرافات بسرعة قبل تفاقم المشكلة.
8- عوائد النظام الرقابي الجيد يجب أن تزيد عن تكلفته.
9- إن نظام الرقابة الجيد يجب أن يكون مفهوما.
10- إن الحصول على تأييد الأفراد وكذلك الإدارة العليا لنظام وأسلوب الرقابة المطبق يعتبر ضرورة لنجاحه.

ثانيا : تقييم الأداء :
ترتبط الرقابة بتقييم الأداء ارتباطا وثيقا، فتقييم الأداء يعتبر جزءا من نظام الرقابة، وإذا كانت الرقابة تنطوي على عملية قياس الأداء وتصحيحه فإن تقييمه هو عبارة عن دراسة وتحليل جوانب القوة والضعف التي تكتنف إنجاز الأنشطة سواء الفرد أو المنظمة أو أي جزء من أجزائها.
ولاشك أن الهدف من تقييم الأداء بهذا التعريف هو التعرف أو الحكم على مدى فعالية المنظمة أو قياس إنتاجيتها. هذا ويجدر الإشارة في هذا الخصوص إلى ما يلي:
1- لا يوجد اتفاق حتى الآن على مفهوم الفعالية.
2- تتعدد مقاييس ومؤشرات قياس الفعالية ليس فقط بتعدد أهداف وتوجيهات الباحثين بل أيضا بتعدد واختلاف طرق ومداخل الدراسة وطبيعة الأنشطة التي تمارسها المنظمات.
ويضاف إلى ما سبق أن تقييم الأداء يساعد أيضا في تحقيق الأهداف والمنافع الآتية على سبيل المثال:
(2-1) بالنسبة للفرد: تحسين إدراك الفرد وتطوير مفاهيمه المرتبطة بتقييم الأداء ( أساليب التقييم، الأداء الماضي والأداء المتوقع...... الخ ) بالإضافة على توضيح الفرص المتاحة لتحسين وتطوير أداء الفرد، ودعم ثقة الفرد في نفسه وتشجيع أو إرشاد الإدارة.
(2-2) بالنسبة للمدير: تعريف المديرين بطرق تدعيم وتشجيع الأفراد سلوكا وأداءا، مساعدة المديرين في تخطيط القوى العامة، دعم ثقتهم بأنفسهم وبمرؤوسيهم... الخ.
(2-3) بالنسبة للمنظمة: يساعد تقييم الأداء في تحسين طرق التنبؤ بالأداء المتوقع، تحديد جوانب الضعف وطرق علاجها وتوفير المعلومات الإدارية الضرورية لاتخاذ القرارات أو التحفيز بالإضافة إلى تحديد متطلبات أو برنامج التدريب والتنمية للموارد البشرية والمادية والتكنولوجية وكذلك اختيار العمالة الجيدة وغيرها.
3- وأخيرا فإن التداخل والارتباط بين عملية الرقابة وتقييم الأداء يعتبر حقيقة لا يمكن تجاهلها فتقييم الأداء يساعد على تحديد الانحرافات وتوضيح طرق وأساليب علاجها وذلك في مختلف المستويات التنظيمية، كما أن نظام الرقابة الجيد لابد أن يحتوي نظاما جيدا لتقييم الأداء هذا ويوضح الشكل التالي تقييم الأداء في عملية الرقابة.

خاتمة : تعتبر الرقابة الوظيفة الأساسية الأخيرة في وظائف الإدارية وهي تستخدم عدة أدوات وأساليب من أجل مسايرة الأعمال و متابعتها وتقييمها .

مشكورين الاخوة الكرام على هذه المجهودات وخطط البحث الأكاديمية..

هل وصلت مخلفات منحة الامتياز الجلفة الى الخزينة ارجوكم الاجابة

موضوع رائع